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制作著作 高田 直芳 公認会計士 税理士
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新日本法規財団 奨励賞 受賞論文 (PDF 32枚)
『会計学と原価計算の革新を目指して』
執筆者(受賞者)公認会計士 高田 直芳
日本公認会計士協会 研究大会 発表論文 (PDF 12枚)
『管理会計と原価計算の革新を目指して』
執筆者(発表者)公認会計士 高田 直芳
上記研究大会のパワーポイント資料は、こちら。
関東信越税理士界『論陣』掲載論文(PDF 3枚)
『有償支給取引と循環取引に内在する
 税務リスクについて』
執筆者 高田 直芳

zoom RSS 公認会計士高田直芳:コンビニ経営は成功のパッケージではなかったのか

<<   作成日時 : 2019/03/21 01:00   >>

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コンビニ経営は
成功のパッケージでは
なかったのか



2019年3月19日付の朝日新聞では、コンビニエンスストアの世論調査が掲載されていました。
【資料1】朝日新聞2019年3月19日
  • コンビニ24時間「不要」62%
    若年層では「必要」多数

人手不足の現状を考えれば、24時間営業でなくてもいいと、個人的には思っています。
ただし、以下では、もう少し冷めた目線で、この問題を考えてみたい。

コンビニ業界の雄セブンイレブンが、東京都江東区の豊洲に1号店を開いたのは1974年。

次の関連記事でも述べたように、私はかつて、セブンやローソンでアルバイトをしたことがあり、高校生たちと一緒に働いたことがありました。
【資料2:関連記事】

コンビニというビジネスモデルが、どのようなものなのかを知りたくて、知り合いのオーナーに頼み込んで、いろいろなことを学ばせてもらいました。

公認会計士になって「なんで、そんなことを」と思うかもしれません。
実務がどうなっているのかを理解せず、会計などの理論を偉そうに語る連中に辟易していたから。
【資料3:関連記事】

コンビノの棚に商品が次から次へと並べられ、それらが次から次へと販売され、売上高が積み上がっていく様子を観察しているとき、「これは複利的な増殖活動をしているんだな」と気づきました。

それをまとめたのが、次の受賞論文です。
【資料4】
新日本法規財団 奨励賞 受賞論文
『会計学と原価計算の革新を目指して』(PDF32枚)
執筆者(受賞者)公認会計士 高田直芳


日本公認会計士協会 研究大会 発表論文
『管理会計と原価計算の革新を目指して』(PDF12枚)
執筆者(発表者)公認会計士 高田直芳

その後、町工場の旋盤加工も手掛けたことがあって、指の爪を剥がしたときは、さすがに家族から叱られた。

ただし、このときも、膨大な量の材料や仕掛品が、無数の生産工程で、絶えずインプットとアウトプットを繰り返していく様子を観察して、「これも複利的な増殖活動をしているんだな」と気づいたのは大きな収穫でした。

いまだに、何とかの一つ覚えみたいに、管理会計論や原価計算制度を語っている者たちには、こうした企業実務の機微はわかるまい。
【資料5:関連記事】

閑話休題──。
最初に確認しておきたいのは、コンビニは、立地や店舗設計に始まり、仕入れ・販売・広告宣伝に至るまで、本部が丸抱えする経営形態をとることです。

これがフランチャイズチェーン(FC)と呼ばれるものであり、今も昔も変わりがありません。

ところが、その中身は、今と昔とでは大きく異なる、というのが、個人的な印象です。


昔のコンビニ経営者は、酒販店や米穀店など中小零細の商店から転じた「あきんど」が多かった。
「根っからの商人」たちが奮闘したことにより、24時間営業でも音を上げる店はなかった。

そうした努力によって築き上げられたビジネスモデルは、やがて「成功のパッケージ」と呼ばれるようになりました。


外部の者から見ると、コンビニ経営は、店内でボーッと立っていても稼げる商売に見えたのでしょう。

その「成功のパッケージ」に、脱サラ転職組が「われも、われも」と群がるようになりました。


しかし、現実はそんなに甘くなかった。

「成功のパッケージ」という上っ面だけを見て飛びついた人たちは、その裏に隠された「あきんどの苦労」を知らない。
だから、「こんなはずではなかった」という不満が募ることになります。
【資料6:関連記事】

次に、コンビニの本部の側が抱える問題を考えてみます。

前世紀までは、本部も手探り状態であったため、店が抱える問題に、いろいろと相談に乗ってくれていたように思う。


「成功のパッケージ」が軌道に乗り出すと、本部社員の行動は定型化されていきました。

これにより、本部社員は数年おきに担当替えとなります。
なにしろ、定型化されているのだから、誰が担当しても同じ業務をこなすことができる。


ところが、ここで、現場(加盟店)と本部との間で、微妙な差が生まれます。
本部社員は、その平均年齢が若いままで推移する。

それに対し、オーナーのほうは、一身専属の家族経営なので、、平均年齢は徐々に上がっていく。
すなわち、加盟店と本部との間で、年齢格差が生じるのです。


「オレは、夜通しで売り場に立っているんだ」
「ボクだって、一日中、各店を巡回してるんですよ」

両者の年齢差が開けば開くほど、意思疎通に齟齬が生じることになります。
【資料7:関連記事】

そこで24時間問題。

年配のオーナーが「深夜は店をしめたい」と主張しても、そうした非定型化への対応を嫌がる本部社員は、若いが故に拒絶する。

これでは問題が大きくなるわけだ。
【資料8】
  • 朝日新聞2019年3月16日
    コンビニ店主の団交権否定 店主ら行政訴訟へ
  • 日本経済新聞2019年3月21日
    セブン24時間営業「一律判断せず」加盟店に説明文書。

私がコンビニでバイトをしていた当時、その店のオーナー(根っからの商売人)から教えてもらったノウハウに、「みっか・みつき・さんねん」というのがありました。

どんな仕事も、みっか(3日)続ければ、みつき(3か月)は続けられる。
みつき続けられれば、さんねん(3年)は続けられる。

今は、3時間だけ働いて、プイと帰ってしまう若者がいるそうだ。
これでは人手不足が解消できるわけがない。

〔文責 高田直芳 税理士 公認会計士〕
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